Инновации Китая

Китайские различия

По мнению специалистов, главной отличительной чертой между собственно китайским и международным подходами к инновационным процессам является ускорение выпуска продукта на рынок в сочетании с низкой ценой и большими масштабами. Эта особенность, среди прочего, помогла китайской компании Huawei стать третьей на рынке смартфонов, после Apple и Samsung. Кроме того, применение принципов ускоренных инноваций можно видеть не только в интернет-стартапах и секторе электроники, но и в более традиционных сегментах бизнеса, таких как фармацевтика, телекоммуникации, информационные технологии, производство медицинского и промышленного оборудования.

Корни скорости

В упрощенном варианте инновационный процесс включает этапы исследования (определение потребности/проблемы, моделирование, генерирование решений, разработка прототипа) и развития продукта (дизайн, собственно разработка продукта, тестирование, выпуск на рынок). Китайские компании делят весь инновационный процесс на много маленьких этапов. Над каждым этапом может работать несколько десятков сотрудников в командах. При необходимости люди могут мигрировать из команды в команду. Часто работа над этапами может идти параллельно или включать в себя представителей разных отделов.

Благодаря такому подходу био-фармацевтическая компания WuXi AppTec разрабатывает и выпускает на рынок лекарства (например, от хронического гепатита С) от двух до пяти раз быстрее, чем другие фирмы.

Tencent (крупнейший в Китае портал интернет-услуг, имеет около 800 000 000 активных пользователей) разработал интегрированный календарь-напоминание событий за два с половиной месяца, тогда как мировой стандарт для такого уровня решений - около полугода.

Когда Tencent запустил первую версию календаря, пользователи сразу же спросили о возможности добавить функцию напоминаний о любимых спортивных событиях и графики турниров компьютерных игр. В отличие от западных компаний, которые «полируют» продукт перед его запуском (модель «тест-запуск-совершенствование»), Tencent использовал другой подход. Компания как можно скорее запустила первую версию с ограниченной функциональностью и в дальнейшем использовала обратную связь от пользователей для улучшений. Это постоянно повторяющийся процесс «запуск-тест-совершенствование». Конечно, чтобы такой подход сработал, должна быть поощрительная и простая система обратной связи и налаженные процессы внутри компании .

Инновации в цикле

Принцип «тест-запуск-совершенствование» является весьма характерным для многих китайских компаний. Когда Mindray Medical International, крупнейший производитель медицинского оборудования в стране, запустил электрокардиограмную машину BeneHeart R3 после 18 месяцев разработки, врачи спросили о возможности дополнительных функций, например, отслеживание уровня кислорода в крови пациента и электрических сигналов мозга. И компания начала создавать новый функционал практически сразу же. Mindray постоянно проходит цикл «тест-запуск-совершенствование» с промежутком в шесть месяцев, тогда как для некоторых западных конкурентов этот цикл составляет два года.

Каждая такая итерация может быть относительно простой, но в итоге это ведет к значительному улучшению опыта пользователей продукта. Например, шанхайская компания SIM Technology Group, производитель мобильных телефонов, выпускает обновленные версии на рынок каждый месяц (стандарт индустрии составляет от трех до девяти месяцев). В некоторых обновленных версиях изменения могут быть незначительные (выше громкость звука динамика в городских условиях по сравнению с конкурентами), а для некоторых - достаточно существенными (увеличение времени использования батареи без перезарядки в два-три раза). В большинстве случаев быстрый ответ на обратную связь рынка движет вперед инновационный процесс.

Совместная работа

Еще одним элементом на карте ускоренных инноваций является принцип «объединяться и действовать». Для подавляющего большинства китайских компаний слово руководителя - закон. Решения принимаются «наверху», и после получения задания ответственный за выполнение человек или команда испытывает моральное обязательство решить проблему. Далее работник сам ходит по офису, обращается к необходимым людям из разных отделов за помощью и получает поддержку. Когда исследователи спросили, почему сотрудники так охотно помогают друг другу, ответ был такой: «А почему бы и нет? Руководитель заботится только о том, чтобы проект был вовремя выполнен».

Такой уровень межфункционального и межкомандного взаимодействия возможен благодаря элементам китайской культуры - концептам guanxi (с китайского - отношения, связи) и mianzi (дословный перевод - лицо, значение - престиж, репутация).
Потерять лицо (diumianzi - опозориться) - это одна из худших вещей, которая может случиться в жизни китайца, и если проект не будет выполнен так, как велел руководитель - это может произойти. Именно поэтому отдельные работники и члены команд чувствуют ответственность за то, чтобы поддерживать связь с коллегами, помогать им в решении проблем. И рассчитывают, что те помогут им, когда будет надо.

Принцип «объединяться и действовать» является эффективным, поскольку он базируется на неформальных отношениях и помогает скорее решить проблему. В то время как в крупных международных компаниях из-за бюрократических процедур время на согласование процесса существенно возрастает. Использование модели «тест-запуск-совершенствование», распределение инновационного процесса на ряд мелких последовательных и/или параллельных этапов и следование принципу «объединяться и действовать» ведет к ускорению и определенному уровню оптимизации научно-исследовательских процессов. Это помогает компаниям Поднебесной становиться локальными и мировыми лидерами на своих рынках.